湖南自考00147人力资源管理（一）知识点押题资料

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　第一部分

　　1、人力资源及相关概念：①人力资源：一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和;②人口资源： 一定范围内的所有人员的总和，是以人口数量来表示的资源，强调的是数量观念;③人才资源：一定范围内人力资源能力较强、素质较高的人的总和，人才资源强调的是质量观念。人口资源>人力资源>人才资源

　　2、人力资源的特征：①生成过程的时代性：人一生下来就遇到既定的生产力和生产关系的影响和制约，当时的社会发展水平从整体上影响、制约着这批人力资源的素质水平。②使用过程的时效性：人能够从事劳动的自然时间被限定在其生命周期的中间一段，无论哪类人力资源，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。③开发对象的能动性： 人力资源以人身为天然载体，是一种“活”的资源。④开发过程的持续性。只有不断的开发学习，才能跟上科学技术迅速发展的时代步伐。⑤闲置过程的消耗性。即使一部分人力资源处于闲置状态，其组织或社会也必须给予他们物质生活的保障。

　　3、人力资源的相关理论：①“经济人”假设，麦格雷戈提出，认为人的行为是在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬;②“社会人”假设，梅奥提出，认为人不仅有经济的需求，而且有社会的需求，物质刺激对于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比满足人的经济需求更能调动人的积极性。管理措施有既要注重任务也要注重人、提倡集体奖励制度、重视非正式组织作用。③“自动人”假设也叫“自我实现人”，是马斯洛提出来的，认为人都具有充分发挥自己潜力以及表现自己才能的愿望。④"复杂人”是薛恩提出的，认为人不单纯是经济人、社会人、自我实现人，而是因时因地因情况而采取适当反应的“复杂人”。约翰•莫尔斯和洛希把“复杂人”假设称为超Y 理论。

　　4、人力资源管理的发展：①初级阶段也叫传统的经验管理阶段，是凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段;② 科学管理阶段，以工作为中心，被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果;③人力资源管理阶段：人与工作相适应;④战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。

　　5、人力资源管理的模式：①产业模式：主要关注劳工关系的协调。②投资模式：主要关注公平就业机会。③参与模式：主要关注团队合作。④高灵活性模式：主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。

　　6、人力资源战略类型：①戴尔和霍德的分类：诱引战略、投资战略、参与战略;②斯特雷斯和邓菲的分类：家长式、发展式、任务式、转型式;③舒勒的分类：积累型战略、效用型战略、协调型战略

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、人力资源管理的作用：(1)协助组织达成目标;(2)充分发挥组织中全体员工的技术和能力;(3)为组织招聘和培训合格的人力资源;(4)使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高;(5)就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。

　　2、人力资源管理的主要活动：(1)工作分析与工作设计;(2)人力资源规划;(3)招聘管理;(4)员工素质测评;

　　(5)员工培训;(6)绩效管理;(7)薪酬管理;(8)员工职业生涯管理;

　　3、人力资源管理与传统人事管理的区别

　　(1)管理的观念不同。传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源;(2)管理的模式不同。传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”;(3)管理的重心不同。传统人事以事为重心，而人力资源管理以人为重心;(4)管理的地位不同。传统人事管理处于执行层，人力资源管理处于决策层;(5)管

　　理的方法不同。传统人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理把人假设为“社会人”和“自我实现人”;(6)管理部门的性质不同。传统人事部门一般视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门视为效益和利润部门。4、舒尔茨人力资本理论的要点：(1)人力资本表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。(2)人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。(3)人力资本可以理解为对人力投资而形成的资本。(4)人力资本可以

　　带来利润。

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　第二部分

　　1、韦尔奇(通用电气前CE0)的新型核心管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充分实践，工作过程定位。

　　2、激励的含义：激励的首要因素是激发动机。激励的内容有①出发点是满足员工的需要;②激励必须贯穿于企业员工工作的全过程;③激励的过程是各种激励手段综合运用的过程;④信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终;⑤ 激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

　　3、过程型激励理论：①弗鲁姆的期望理论;②亚当斯的公平理论又称社会比较理论;③波特—劳勒的综合激励过程模型;④斯金纳的强化理论;

　　4、四种强化：①正强化：指个人的积极行为产生了积极的影响。②负强化：员工以消极的或不理想的行为来去除不愉快事件的消极影响。③忽略：所有的强化事件都不存在。④惩罚：为了降低不良的行为再次出现的频率而采取的行为方式。

　　5、激励是管理的核心，主要分为①精神奖励：通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作动力。主要方法有目标、情感、考核、尊重、关怀、表扬激励;②物质奖励：通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。主要方法有晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏。

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、激励的作用：(1)吸引并留住优秀人才;(2)提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩;(3)营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。

　　2、马斯洛关于人的不同层次需要的主要内容：(1)生理的需要，这是维持自我基本生存的需要，如衣食住行，是最低层次的需要;(2)安全的需要，这是对人的健康和财产安全、工作和生活环境等的追求，以及规避各种社会性、经济性侵害倾向;(3)爱和归属的需要，这包括情感、归属感、社会活动、友谊以及爱的付出与获得;(4)尊重的需要，这包括自我尊重和对他人尊重;(5)自我实现的需要，这是自我潜能的发展和实现。

　　3、亚当斯公平理论界定的由于不公平感而产生的可能行为：(1)改变投入(2)改变产出(3)认知扭曲(4)离开

　　(5)作用于他人(6)改变比较对象。

　　4、波特—劳勒综合激励过程模型的具体体现：(1)个人对目标的期望值;(2)个人对工作的努力程度;(3)绩效受到工作努力程度、个人能力、工作认知等三个因素;(4)人们对工作绩效回报的公平感;(5)最终决定满意程度。 5、强化理论关于控制员工行为的主要方法：(1)正强化方法;(2)负强化方法;(3)忽略;(4)惩罚。

　　6、赫茨伯格双因素理论的主要观点和实践意义：(1)主要观点：①“满意”的对立可不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。②影响人的工作动机的因素应该分为两类，一类是激励因素，一类是保键因素。③激励因素多与工作本身的性质有关;保健因素多与工作环境和工作条件相关;④激励因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。(2)实践意义：满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的， 在工作中一些基本的需要满足是必要的，确乏它们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。人力资源管理在于如何最大程度的挖掘和发挥真正“激励因素”的作用。

　　第三部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1、工作分析中的基本概念：①工作要素：是工作中不能再继续分解的最小活动单位。②工作任务：是由一个或更多工作要素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。③工作职责：是由各项相关联的任务构成，可以是一项任务，也可以是多项任务组成。④职位：是指某一时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责集合。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制。⑤职务： 是一组重要责任相似或相同的职位。是同类职位的集合，它是职位的统称。⑥职权：是职位依法被赋予的某种权力， 以保障履行职责，完成工作任务。⑦职系：职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质却相似的所有职位集合。现代人力资源管理所有职能的基础和前提是工作分析。

　　2、工作分析的内容：(1)7 个问题：WHO(需要怎样的人来完成这项工作);WHAT(需要完成什么样的工作); WHERE(该岗位的工作环境);WHEN(工作时间安排);WHY(为什么要完成这项工作);FOR WHOM(为谁工作);HOW(如何完成工作)(2)5 方面的信息分析：①工作名称分析： 包括对工作特征的描述、概括与表达。②工作内容分析： 包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。③工作环境分析： 包括物理环境、安全环境与社会环境的分析。④工作条件分析： 包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质分析。⑤工作过程分析：包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。

　　3、工作分析的方法：(1)观察分析法：“现场观察记录”，是最简单、最常用的一种方法，在使用过程中应避免霍桑效应：一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候，他们的工作表现会比平常好，也就是说当人们在感受到被关注时会提高工作效率。(2)访谈法：也称面谈法，工作分析专家与被分析员工面对面交流的方法。(3)问卷法： 分类：职务定向和人员定向两种;问卷又可以设计为结构式、开放式和混合式三种。(4)功能性职务分析法(FJA) 的理论基础是DPT 理论(D：资料方面的信息，P：人方面的信息，T：事务方面的信息)(5)工作日志法：员工每天记工作日记或日志;(6)工作参与法：工作参与法是由工作人员亲自参加工作活动、体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。从获得工作分析资料的质量而言，比其他方法效果好。适用于简单工作。

　　4、工作设计的方法：①工作专业化：是一种传统的工作设计方法，只强调工作任务的完成，在流水线生产上应用最广泛。②工作扩大化：与工作专业化相对应的就是工作扩大化，主要方法就是在横向上扩展一项工作。③工作丰富化：工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化。④工作轮换：是指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。⑤工作特征再设计：是一种人性化的设计方法，是针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。⑥工作设计综合模型：在管理实践中，人们根据组织及员工的具体需要探索了工作设计的综合。 二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、工作分析的程序：(1)准备阶段;(2)调查分析阶段;(3)实施阶段;(4)形成结果阶段;(5)应用反馈阶段;

　　2、编写工作说明书应遵循的原则：(1)对岗不对人(2)对事不对人(3)对当前不对未来(4)对职责不对待遇;

　　3、工作说明书的主要内容：(1)工作标识(第一步)包括工作的名称、编号、工作所属部门、工作地点、该份说明书的批准人、工作说明书的具体编写日期等项目;(2)工作综述：用简洁明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由;(3)工作联系：说明任职者与组织内外其他人之间的联系情况，所接受的监督以及所实施的监督等;(4)工作职责与任务：职责是职务与责任的统一。不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括岗位责任大小、重要程度的分析;(5)工作权限：根据该岗位的工作目标和工作职责，分析组织赋予该岗位的决策范围层级与控制力度，包括工作人员决策的权限、对其他人员实施监督权、重大的业务权限以及经费预算的权限等;(6)绩效标准：有些工作说明书中还需包括有关绩效标准的内容，说明雇主期望员工在完成工作说明书的每一项任务时应达到什么样的标准。它是提供职位绩效考核指标的重要基础和依据;(7)工作条件与物理环境：作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、机器、设备等;(8)工作规范：常的做法是将工作规范作为工作说明书的一部分列示;

　　4、影响工作设计的行为因素：(1)工作整体性(2)自主权(3)工作的重要性(4)技能多样性(5)互动的反馈

　　第四部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1、狭义的人力资源规划是指具体的提供人力资源的行动规划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。

　　2、人力资源规划的内容：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划(主要内容是晋升和轮换)、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。

　　3、人力资源规划的信息：(1)外部环境的信息：一是经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化、法律环境等。二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等。(2)内部环境的信息：一是组织环境的信息，如企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等。二是管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构、人力资源管理政策等，这些因素直接决定着企业人力资源的供给和需求。(3)现有人力资源的信息：这其实是对企业现有人力资源的数量、质量、结构、潜力等进行“盘点”。

　　4、人力资源规划的原则：①目标性原则:人力资源效益、人才效益、全员劳动生产率、人均利润等指标应构成企业人力资源规划目标的核心。②系统性原则。③适应性原则。④协调性原则：在其编制与执行过程中，自始至终要同其他因素，尤其是密切关联因素相平衡、协调。⑤科学预测原则：包括企业未来的事业发展预测和以这种发展为前提的人才需求预测。⑥动态性原则。⑦开放性原则。⑧共同发展原则：优秀的人力资源规划一定是能够使企业和员工得到长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。

　　5、人力资源需求预测的方法：(1)定性方法：①管理评价法：是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。

　　②德尔菲法又称专家判断法：是有关专家对组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法，使用该方法的目的是通过综合专家各自的意见预测某一方面的发展。(2)定量方法：①趋势分析法：这是根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。②比例分析法：这是通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比例来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。③回归分析法：这是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法④计算机模拟法：很多企业已经在实践中利用计算机来开发自己的人员需求预测系统。

　　6、人力资源供给预测的方法：(1)技能清单法(2)替换单法(运用最早)(3)人力资源“水池”模型(4)马尔科夫模型

　　7、采用工作分享措施的目的是扩大就业。

　　8、组织的共同特点：组织有自己的目标;组织是由个人和群体组成的;组织通过专业分工和协调合作来实现目标。

　　9、明兹伯格的组织理论认为任何一个组织都有五个基本构成部分：即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。

　　10、变相裁员的具体措拖：鼓励员工辞职;买断工龄;对富余人员实行下岗政策，交给再就业服务中心和人才交流中心等机构安排。

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、人力资源规划的作用：(1)有利于企业制定长远的战略目标和发展规划;(2)确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求;(3)有利于人力资源管理活动的有序化;(4)使企业有效地控制人工成本;(5)有助于满足员工需求和调动其积极性;(6)为企业的人事决策提供依据和指导。

　　2、人力资源规划的程序：(1)准备阶段;(2)预测阶段;(3)实施阶段;(4)评估阶段;

　　3、企业人力资源供需非平衡的表现：(1)供不应求，即人力资源需求大于供给;(2)供过于求，即人力资源需求小于人力资源供给;(3)结构失衡，即某类人员供不应求，而另一类人员供过于求

　　4、人力资源供不应求的调整方法：外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包。

　　5、人力资源供过于求的调整方法：裁员、提前退休、变相裁员、工作轮换、工作分享。

　　6、人力资源外包的优点和风险：(1)优点：①缓解企业资源和技术短缺问题。②有利于企业集中开展核心任务。

　　③集中优势管理资源，解决专业人员短缺问题。③减少人力资源部门的固定成本。(2)风险：①来自外包服务方面的风险。②来自员工和文化差异等方面的风险。

　　第五部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1、招聘原则：①公开原则(信息公开);②竞争原则(通过考试鉴别优劣取舍);③平等原则(一视同仁);④能级原则(未必是最优秀的，应量才录用);⑤全面原则(多方面因素考察);⑥择优原则(精心比较选最合适人员);

　　⑦效率原则(低成本招聘高质量员工);⑧守法原则。

　　2、用人部门在招聘工作中拥有计划、录用、人员安置等决策权，在现代组织在招聘过程中起决定作用。

　　3、招聘过程中用人部门和人力资源部门职责分工：(1)用人部门：招聘计划的制定;招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出;应聘者初选，确定参加面试的人员名单;负责面试考试工作;录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定;正式录用决策;员工培训决策;录用员工的绩效评估;人力资源规划修订;(2)人力资源部门：招聘计划的审批;招聘信息的发布;应聘者申请登记、资格审查;通知参加面试的人员;面试、考试工作的组织; 个人资料的核实、人员体检;试用合同的签订;试用人员报到及生活安置;正式合同的签订;员工培训服务;招聘工作评估;人力资源规划修订。

　　4、制定招募计划：①招募人数：将组织现有员工与组织需求相比较所得的差额。②招募标准：组织对拟招募员工的基本素质要求及针对不同职位的特殊要求。③招募对象：针对不同职位的不同情况提出的应征人员的限定体。④ 招募周期：招募工作从开始到结束所花费的时间。⑤招募成本：招募成本=招募总费用/聘用人数⑥应征人员的估计。5、招募日期：招募工作开始时间。培训周期是指新招员工上岗前的培训时间长短;招聘周期是指从开始报名、确定候选人名单、初试、复试直到最后录用的全部时间长短。

　　6、招聘评估指标体系：(1)一般评价指标;(2)基于招募人员的评价指标;(3)基于招募渠道的评价指标;

　　7、人员选拔是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。是招聘工作中最关键、技术性最强的一步。

　　8、因事择人与因人任职：①因事择人：人员录用必须按照岗位的特性、根据工作的需要来进行;②因人任职：员录用时必须考虑个人的能力特点、个性差异来安排相应的职位。

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、招聘有两个基本前提。一是人力资源规划，二是工作说明书。

　　2、招聘的流程大致可以分为招募、选拨、录用、评估四个阶段。

　　3、招募工作的开展：(1)制定招募计划;包含招募人数、招募标准、招募对象、招募周期及招募预算的确定;

　　(2) 实施招募计划;包括招募人员、招募时间、招募渠道等的选择;案例中的基层管理人员的招聘可以选择内部晋升和广告招募两种招聘渠道进行招聘。(3)招募效果的评估，从成本与人员两个方面评估招募效果的有效性。 4、招募渠道：①内部晋升;②职位转换;③自荐;④员工引荐;⑤广告招募;⑥就业机构招募;⑦专职猎头机构招募;⑧校园招募;⑨网络招募;⑩特色招募(如电话热线、接待日、体验营、主题活动等);

　　5、招募效果评估的主要内容：招募成本评估、招募人员评估、撰写招募效果评估小结。

　　6、提高面试效果的对策：(1)做好面试前的准备工作;(2)紧紧围绕面试的目的提问;(3)对每一个应试者一视同仁;(4)营造和谐的气氛;(5)保持良好的互动;(6)防止先入为主 ;(7)注意非语言行为;(8)防止“与我相似”的心理因素;(9)避免暗示;(10)尽可能采用小组面试。

　　7、面试与笔试相比较所具有的优缺点：优点是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面的能力;缺点是随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差;对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。

　　8、人员录用原则：(1)因事择人与因人任职相结合;(2)平等竞争原则;(3)慎用过分超过任职资格条件者的原则;(4)重工作能力原则;(5)工作动机优先原则(候选人对获得这一职位的动机强度)。

　　第六部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1、(1)麦克利兰提出素质冰山模型：冰山水上部分”包括基本知识、基本技能。“冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机。(2)博亚特兹提出素质的洋葱模型，指出各核心要素由内至外层层包裹，相较于素质冰山模型更加强调层次性。

　　2、人员素质测评的类型与特点：(1)配置性测评特点：针对性、客观性、严格性;(2)选拔性测评特点：强调测评的区分和选拔功能;测评标准具有刚性强;测评指标的选择具有灵活性;测评结果多以分数或等级的形式呈现;

　　(3) 开发性测评特点：勘探性、配合性、促进性。(4)考核性测评特点：测评结果主要给想了解求职者素质结构与水平的人或雇主提供依据或证明,是对求职者素质结构与水平的鉴定;它侧重于求职者现有素质的价值与功用，比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异;具有概括性的特点;要求测评结果具有较高的信度与效度。(5)诊断性测评特点：测评内容精细、全面;测评过程寻根究底;测评结果不公开;测评具有较强的系统性。

　　3、人员素质测评的原则：(1)客观性原则：测评必须以人员的素质、能力、绩效等客观基础，以被测评者实际所表现出来的行为和事件为依据，尽量减少甚至是排除测评者的主观随意性。(2)标准化原则：标准化原则主要包括程序的标准化、施测条件的标准化、测量工具的标准化和施测方法的标准化。(3)信度和效度的原则：信度是指测量结果的可靠性、一致性和稳定性程度，即测验结果是否反映了被测者稳定的、一贯性的真是特征;效度是指测量的有效性，即测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。信度是效度的前提条件，效度是科学的测量工具所必须具备的最重要的条件。(4)可行性原则：在进行可行性分析时，应考虑限制性问题分析、目标效益分析以及潜在问题分析。(5)可比性原则：在进行人员素质测评时要确保测评所得到的分数具有可比性。

　　4、心理测验的分类：(1)认知测验：①成就测验:主要测评人的知识与技能，这是对认知活动结果的测评。②智力测验:主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知活动的整体测评。③能力倾向测验:是对人的认知潜在能力的测评，是对认知活动的深层次测评。(2)人格测验：①量表法：分为自陈量表法(人格测评最常用的一种形式)和评定量表法。②投射法：根据被测评者的反应方式将投射测评分为联想法(文字联想测评和罗夏墨迹测评)、构造法、完成法、选排法、表露法。③作业法

　　5、面试的特点：①对象的单一性;②内容的灵活性;③信息的符合性;④交流的直接互动性;⑤判断的直觉性;

　　6、文件筐测验：在面试中，将应聘者置于某一特定的职位，让应聘者对一组杂乱无章的文件、信件、信息等在给定的时间内进行处理。

　　7、无领导小组试题形式：开放式、两难、多项选择、操作性、资源争夺问题。采用这种方式能够考查出被测者的个性特征、表达能力、沟通能力、团队精神、人际交往能力、应变能力、分析综合能力等。

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、人员素质测评的作用：(1)是科学的人力资源开发的基础;(2)为招聘选拔提供科学的评价技术与工具;(3)为人岗匹配提供基本依据。

　　2、选拔性测评的主要特点：(1)强调测评的区分和选拔功能;(2)测评标准具有刚性强;(3)测评指标的选择具有灵活性;(4)测评结果多以分数或等级的形式呈现。

　　3、人员素质测评的原则：(1)客观性原则;(2)标准化原则;(3)信度原则;(4)效度原则 ;(5)可行性原则;

　　(6)可比性原则。

　　4、人员素质测评的实施程序：(1)准备阶段：确定测评维度、确定测评的工具和方法、培训测评人员。(2)实施阶段：选择合适的测评时间和测评环境、获取测评数据。(3)评定结果阶段：分析测评结果、做出决策或建议。(4) 跟踪检验和反馈阶段。

　　5、心理测验的主要特点：(1)是对行为的测量;(2)是对一组行为样本的测验;(3)行为样本组不一定是真实行为;

　　(4)是一种标准化的测验;(5)是一种力求客观的测量。

　　6、评价中心的特点：情境模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性

　　第七部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1、培训理论：(1)成人学习理论(马尔科姆•诺尔斯提出);(2)刺激-反应理论(代表人物斯金纳);(3)社会学习理论：又称模仿理论(创始人为班杜拉)

　　2、典型的新人培训是沃尔玛独特的“1369 新人培训”。

　　3、培训成果转化理论：①同因素理论：强调重点是培训环境与工作环境完全相同;②激励推广理论：强调重点是一般原则运用于多种不同的工作环境;③认知转化理论：强调重点是有意义的材料和编码策略，可增强培训内容的存储和回忆。

　　4、培训成果转化层面：从受训者角度可分为四个层面：依样画瓢式的运用、举一反三、融会贯通、自我管理。

　　5、柯克帕特里克模型：将培训效果分为 4 个层次，被称为柯氏四级评估法。①反应层(一级评估)：A.评估工作主要是了解受训者对培训项目结构、培训师、培训内容等看法和态度;B.学员对培训活动的感受是其评估重点。。② 学习层(二级评估)：受训者培训学到了什么;③行为层(三级评估)：受训者培训后在实际工作中行为变化;④结果层(四级评估)：培训是否改变了组织绩效。

　　6、角色扮演法是提供一组模拟情景，让受训员工来担任各个角色并出场演出，体验到所扮演角色的感受及行为，理解不同角色所担负的任务与困难，从而改变自己原先的态度与行为。多用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。7、视听法又称多媒体教学法，是指以幻灯、电影、录像、录音等多媒体视听教学设备为主要手段进行培训的方法。二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、新员工培训的主要内容：(1)企业文化方面的培训：①企业文化精神层次;②文化制度层次;③文化物质层次的培训;(2)业务方面的培训：①参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程;②请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识;③根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识。(3)开展对新员工的“传、帮、带”活动。

　　2、员工培训计划的主要内容：(1)培训的内容和目标;(2)培训对象;(3)培训时间和期限;(4)培训场所;(5)师资;(6)培训方法、课程和教材。

　　3、员工培训的基本步骤：(1)培训需求分析：采用适当方法确定培训的需求。(2)拟定培训计划，培训什么、培训谁、何时培训、在哪儿培训、谁来培训、怎样培训等。(3)实施培训计划：根据计划进行培训。(4)培训成果转化：将培训中学到的知识技能等运用到实际工作中。(5)培训效果评估，对培训效果进行评估。

　　4、培训中案例分析法的优点：(1)案例分析法生动形象，有利于深化理论学习;(2)案例分析法运用方式灵活多样，有利于激发学员的求知欲;(3)案例分析过程中的交流，有利于学员能力的培养。

　　5、头脑风暴法优点：(1)简便易行;(2)集思广益;(3)创新性强;(4)培养人才;(5)增强团队精神。

　　第八部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1、鱼刺图方法：由石川馨先生发展出来，又名石川图。其针对战略目标寻找关键成功因素(KSF)继而确定公司级关键绩效指标(KPI)。可用于战略分解

　　2、绩效计划的内容：(1)绩效工作目标;(2)绩效发展目标;(3)绩效权重。

　　3、沟通的方式两种：A.正式沟通：书面报告、面谈沟通和会议沟通。B.非正式沟通：吃饭时的闲聊、郊游或聚会时的谈话等。

　　4、绩效反馈是将绩效考核的结果反馈给被考核者，考核者将就被考核者在考核周期内的工作表现与被考核者进行面谈，让被考核者知晓绩效结果。考核者者在肯定成绩的同时帮助被考核者找出工作中的不足，双方共同制定绩效改进的目标与计划。

　　5、常用的绩效考核方法：①配对比较法。②强制分布法。③360 度绩效考核法：也称全方位考核法或立体考核法。优点是考核主题多元。④关键事件法：一种是做得特别好，一种是做得不好的。⑤行为观察法又称行为锚定法。⑥ 平衡计分卡(目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略)。

　　6、绩效考核中的常见问题：(1)晕轮效应:被考核者的工作绩效在某一方面具有显著特征，给考核者留下了深刻的印象，由此影响了考核者对其工作绩效其他方面的判断。(2)近因效应：当对一定时期的工作绩效进行考核时，考核者过多地受被考核者近期工作表现的影响，而无法全面考察被考核者在较长时期的工作表现。(3)过分宽容或严厉：考核者考评尺度掌握得过分宽松或严格，多数被考核者都被评为较高或较低的等级。(4)趋中效应：考核者把多数被考核者的考核结果集中在中等水平上;(5)对比效应：考核者在绩效考核中，把被考核者与前面的被考核者相比较，这种比较影响了对该被考核者的考核结果。(6)定势效应：当考核者进行考核时，往往用自己的思维方式来衡量员工的言行，与自己的理想标准或个人特点相似的，就给予高分，否则就给低分。

　　7、绩效指标的选取方式：(1)工作过程：最为严格的监督方式，适合规模较小或工作内容及其重要的情况，如家庭作坊、高科技企业核心操作环境中的双重操作。(2)工作产出，这是最常见的选取方式，适合工作内容复杂单专业程度较低的岗位，例如销售的月度销售额;(3)工作流程：适用于工作内容简单、专业化程度较低的岗位，如流水线工作的标准化动作流程考核;(4)初试技能考核：适用于工作内容复杂且专业化程度极高的岗位，如高效教师及医生的考核。

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、绩效管理的作用：(1)引导性作用：对于高新技术企业而言，其生产过程中的创新性、人力资源素质等绩效因素是其主要关注点。(2)价值性作用：组织绩效管理中的偏好和导向即是组织已有价值的具体体现，其在具体实施过程中又会催生出新的组织价值系统。(3)战略性作用：不仅关注“如何管理”问题，更对“因何而管”这一根本性价值问题发问，通过价值目标明确的绩效活动最终保障组织战略目标的实现。

　　2、绩效计划的含义及其作用：(1)绩效计划的含义：管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标步骤的过程。绩效计划不仅仅是一个静态的过程，它更是一个动态的沟通过程;不仅仅局限于绩效目标设定的初期，更贯穿组织内员工全面参与管理、履行职责、完成任务的全过程。(2)在绩效实践中绩效计划的作用如下：①工作目标和标准的契约。绩效计划中包括对各类部门、岗位的绩效要求以及要求完成的形式、标准。签订绩效计划等同于组织和雇员间就工作目标和目标的完成标准间达成了一致。②双向沟通的过程。绩效计划有效制定的前提是绩效制定者和执行者之间就绩效事宜进行充分的沟通，并保证双方就绩效相关问题达成一致理解。因此， 绩效计划制定的过程也是加深执行者对绩效内涵了解的过程。③提高员工的参与感和对组织承诺。只有员工和组织都满意的绩效计划才是合理的。在绩效计划制定的过程中，员工可以表达其对组织、个人绩效的观点和看法，这一过程可以使员工的实际情况与组织目标匹配进而提高其对组织的承诺。

　　3、绩效沟通的作用：(1)应对变化，保持工作过程的适应性(2)获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性(3)实施管理，保持绩效管理系统的稳定性。

　　4、绩效反馈面谈应注意的问题：(1)确定好面谈目的;(2)面谈内容要具体;(3)肯定员工的优点与进步;(4)尽量减少批评;(5)鼓励员工积极参与面谈过程;(6)避免冲突与对抗;(7)重点放在问题的解决上;(8)制定具体的绩效改善目标。

　　5、绩效反馈的目的：(1)回顾现有工作绩效情况，就绩效考核结果达成共识。(2)分析现存绩效问题，找出需要改进的方面(3)展望未来绩效发展路径，共同协商下一个绩效周期的绩效目标。

　　第九部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1、薪酬水平是指一定国家、区域、行业或企业内部各岗位、各部门或整个企业劳动者平均薪酬的高低程度。是决定企业薪酬内部和外部竞争性。

　　2、薪酬水平的衡量：(1)薪酬平均率=实际平均薪酬÷薪酬区间中间值;(2)增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平(3)平均增薪率=本年增薪幅度÷上年平均薪酬水平

　　3、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围：(1)薪酬区间=最高值-最低值;(2)薪酬变动比率=(最高值-最低值)/最低值;(3)薪酬区间比较比率(4)薪酬区间渗透度=(实际所得基本薪酬-薪酬区间最低值)/薪酬区间。

　　4、薪酬设计原则：(1)公平性原则：公平性是薪酬设计的基础原则。包括内在公平和外在公平。①内在公平是指企业内部员工对企业的薪酬体系表示认可，与激励性原则相对应。②外在公平指与同行业其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，与竞争性原则相对应。(2)竞争性原则：遵循竞争原则必须考虑两个方面的因素： 一是要视该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定;二是劳动力市场的供求状况。(3)激励性原则：外在公平是和薪酬的竞争原则相对应的，内在公平则是和激励原则相对应的。(4)经济性原则：与竞争原则和激励原则是相对立和矛盾的——竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。(5)合法性原则：合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。(6)战略性原则：在薪酬设计过程中，一方面要时刻关注企业的战略要求，要通过薪酬设计反映企业的战略;另一方面要把实现企业战赂转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。

　　5、薪酬设计的基本流程：(1)确定薪酬原则和策略：薪酬策略是纲领性文件。(2)工作分析：是确定薪酬的基础。

　　(3)工作评价的方法：是实现内在公平的关键一步。(4)薪酬调查：通过正当途径、获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。(5)工资结构设计;(6)工资分级及定薪;(7)薪酬体系的实施和修正。

　　6、工作评价的常用方法：(1)排序法：由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，以工作说明书中所规定的工作内容和工作规范为依据，把企业的所有岗位两两进行比较，根椐其对企业的相对价值大小或重要性的高低排出顺序或等级，参照岗位的重要性确定工资额。(2)套级法：首先制定一套等级标准，然后将待评价的岗位与评价标准相比较，从而确定这一岗位的相对价值或重要性;(3)因素比较法是一种量化的工作评

　　价方法，是在确定关键岗位和薪酬因素(即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素)的基础上,再运用关键岗位和薪酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位的薪酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。(4)评分法是应用最为普遍的一种方法。该方法首先分解岗位的薪酬因素，以这些薪酬因素作为评价标准，然后将待评岗位与标准相比较，以确定被评岗位的等级。

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、全面薪酬的构成

　　2、薪酬对员工的功能有：(1)补偿功能。(2)激励功能。(3)保障功能。(4)价值功能。

　　3、薪酬对社会的功能：(1)价格信号功能。薪酬作为劳动力市场的价格信号，不仅能调节劳动力的供求与流向，还可以调节人们对职业和工种的评价，调节就业观念和价值取向。(2)公平标准功能。薪酬是居民收入的主要来源， 通过对薪酬指标的统计和监督，可以发现不同社会群体、层面收入分配和收入差距方面的问题，为国家制定公平收入分配的政策提供依据。(3)宏观调控功能。薪酬水平高低直接影响到国民经济的正常运行，政府可以通过薪酬成本调控来影响企业成本，从而影响企业的发展方向。

　　4、企业确定薪酬水平应考虑的因素或者影响薪酬因素：(1)宏观因素：①劳动生产率水平②积累消费水平③政府政策法规④劳动力市场供求状况⑤物价水平变动(2)微观因素：①企业经营效益;②企业薪酬策略及价值观;③ 企业的规模和发展阶段;④员工异质性;⑤劳资双方的谈判;⑥心理因素。

　　5、薪酬结构的基本构成要素：(1)薪酬的等级数量;(2)薪酬趋势线，包括最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线;(3)同一薪酬等级内部的薪酬变动范围;(4)相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

　　第十部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1、职业生涯中员工的责任：(1)主动从经理和同事那里获取有关自身优势及不足的信息反馈。(2)明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求。(3)了解存在哪些学习机会;(4)与来自组织内外不同工作群体的员工进行接触。 2、直线经理的职责：

　　3、人力资源部门的责任：人力资源部门应提供与职业发展有关的培训与开发机会的信息或建议，同时还应该提供专业服务。

　　4、组织的责任：组织要负责为员工提供成功的职业生涯规划所必须的资源。如①举办职业生涯研讨会;②提供关于职业和工作机会的信息;③制定职业生涯规划工作手册;④提供职业生涯咨询;⑤提供职业生涯发展路径。

　　5、霍兰德人格类型-职业类型匹配理论：(1)现实型：长于动手人际关系协调能力差，适合:操作工、制图、农民、技师、司机、机械师。(2)调研型：喜欢思考注重理论，适合科学研究、技术发明、计算机程序设计、实验员、科研人员、科技文章作者等。(3)艺术型：审美能力强感情丰富，适合作曲家、画家、作家、演员、记者、诗人、摄影师、雕刻家、室内装饰等。(4)社会型也称服务型，乐于助人、对教育公共服务感兴趣，适合社会学家、导游、咨询人员、社会工作者、心理治疗医生、精神病工作者、护士等。(5)企业型也称决策型或领导型，敢于冒险，有支配他人的倾向和说服他人的能力，适合厂长、经理、推销员、律师、政治家、调度员等。(6)传统型也称常规型， 喜欢从事有条理按部就班的工作，拘谨保守，适合财会人员、速记员、成本估算员、打字员、办公室职员、统计员、

　　秘书、图书管理员等。

　　6、职业锚，又称职业系留点，由施恩提出。是指当个体做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。功能有：识别功能、促进员工与组织相互接纳的功能、.提升员工价值的功能。

　　7、员工职业生涯规划的内容：自我剖析、目标设定、目标实现、反馈与修正。

　　8、在为新入职员工提供合理职业生涯发展规划时，可以将大致划分的类型有：财务类人员、营销类人员、生产类人员、研发类人员。

　　9、职业生涯发展途径：(1)纵向的职业途径：员工在组织内逐步向上晋升的过程。(2)横向的职业途径：通过调动增加员工阅历，锻炼员工的综合能力并发挥员工的潜力，从而在职位未提升的情况下增加员工的满意感。(3)网状的职业途径：包括横向、纵向的一系列工作职务的综合发展，它较之传统的职业途径更能为员工提供在组织内的进步机会。(4)多阶梯发展的职业途径：为了解决受过技术培训且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的员工而开发的一种职业生涯发展方法。

　　10、加速员工组织化的有效方法：向新员工展示组织发展的前景和员工工作发展的前景、新员工的培训、给新员工配备职业顾问。

　　11、组织职业生涯延伸管理范畴：(1)关注员工健康;(2)处理员工工作与生活的矛盾(3)帮助再就业(4)员工退休管理

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、职业生涯管理的含义、内容和作用：(1)含义：组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。(2)内容：①自我剖析;②目标设定;③目标实现;④反馈与修正;(3)作用：①可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展;②可以使员工获得适宜的发展;③可以实现员工发展与组织发展的统一;④是组织吸引和留住人才的重要措施。

　　2、教育背景对员工职业生涯规划的影响：(1)影响择业和晋升(2)影响职业和岗位类别。(3)影响职业价值观。

　　2、应对职业生涯中期危机的措施：(1)保持积极进取的精神和乐观的心态;(2)选择新的职业或进行职业角色选择决策转换;(3)成为良师益友，担任起言传身教的责任;(4)维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡。